Tema de exposición, ORGANIZACIÓN.
Proceso de organización
El proceso de organizar (o proceso de organización) consiste en dividir el trabajo
y atribuir responsabilidades y autoridad a las personas. Las principales etapas
(o decisiones) en dicho proceso son:
- Analizar los objetivos y el trabajo a realizar.
- Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios más apropiados para alcanzar los objetivos.
- Definir las responsabilidades de la realización del trabajo. IV. Definir los niveles de autoridad.
- Diseñar la estructura organización.
División del trabajo
La división del trabajo es el proceso por medio del cual una tarea se divide en partes,
cada una de las cuales se atribuye a una persona o grupo de personas.
En todas las organizaciones existe la división del trabajo. En una empresa
pequeña, como un restaurante, los empleados se especializan en tareas distintas:
uno prepara los alimentos, mientras que otro atiende a los clientes en las mesas
y otro cuida las mercancías y la caja.
IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES DE TRABAJO
Una vez definidos los objetivos, el trabajo a realizar se divide en unidades o bloques,
que abarcan las tareas necesarias para lograr uno o más objetivos. Por ejemplo, suponga que usted forma parte de un grupo de estudios integrado por cinco personas
y que la profesora les pide investigar sobre los modelos de administración que
se usan en cinco empresas. Tres personas del grupo realizan el trabajo de campo,
una se encarga de la bibliografía y la quinta redacta el informe.
Definición de responsabilidades
Las responsabilidades son las obligaciones o deberes de las personas para realizar
tareas o actividades; al conjunto de tareas de las cuales se responsabiliza una persona
se le llama cargo. Hay cargos integrados por un solo ocupante (por
ejemplo, el de presidente).
A los cargos que tienen más de un ocupante se les
llama posiciones.
Autoridad
Además de dividir el trabajo, el proceso de organizar implica atribuir autoridad
a las personas o a las unidades de trabajo. La autoridad (estrictamente hablando,
autoridad formal) es el derecho legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a los
integrantes de su equipo. La
autoridad es la contrapartida de la responsabilidad. Como los gerentes tienen la responsabilidad
del desempeño de otras personas, las organizaciones les dan autoridad
sobre ellas.
La atribución de la autoridad implica dos conceptos fundamentales del proceso
de organización: jerarquía y amplitud de control.
JERARQUÍA
La autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se encuentran en
determinado nivel tienen autoridad sobre las que están en un nivel inferior. A la
inversa, en cualquier nivel, las personas tienen responsabilidades y rinden cuentas
a quienes están arriba de ellas (o se reportan con ellas). A esa disposición de la autoridad
en niveles se le llama jerarquía o cadena de mando; a la cantidad de niveles
se le conoce como número de escalones jerárquicos.
En la mayoría de las organizaciones, los gerentes se agrupan en tres niveles
jerárquicos principales: ejecutivos, gerentes intermedios y supervisores o equipos
autodirigidos
AMPLITUD DE CONTROL
La amplitud de control es el número de personas que integran el equipo de un gerente,
sobre las cuales tiene autoridad o a las que supervisa. La amplitud de control
varía de una situación a otra; hay dos situaciones principales:
I. Estructura achatada, con un gran número de subordinados por jefe y un
pequeño número de jefes.
II. Estructura aguda, con un gran número de jefes y un pequeño número de
subordinados por jefe.
En la primera alternativa, la amplitud de control es grande y el número de
escalones pequeño. En el segundo caso ocurre la situación inversa. Para identificar
la amplitud de control de una organización, se cuenta el número de gerentes que se
subordinan a otros gerentes y se calcula la media.
Centralización y descentralización
de autoridad
Una empresa en la que la autoridad se concentra en una o
pocas personas, es una organización centralizada.
Una organización en la situación opuesta, en la que el poder de decisión está
distribuido, es descentralizada.
La autoridad es descentralizada cuando los ocupantes
de determinados cargos transfieren o delegan parte de sus atribuciones y
autoridad a los ocupantes de otros cargos. Delegar es transferir problemas a otra
persona para que los resuelva; la delegación puede abarcar sólo tareas específicas
o un conjunto de tareas.
Estructura organizacional y organigrama
La estructura organizacional está representada por la gráfica conocida
como organigrama.
• División del trabajo y definición de responsabilidades. Los rectángulos
indican cómo se hizo la división del trabajo. Cada rectángulo representa un
bloque (o unidad) de trabajo y, al mismo tiempo, las responsabilidades de
cada persona o grupo de personas en la ejecución de actividades.
• Autoridad y jerarquía. En el organigrama, el número de niveles en los que
se distribuyen los rectángulos muestra cómo se escalona la autoridad, desde
el gerente con mayor autoridad en la cima de la estructura hasta el que tiene
menor autoridad en la base. Jerarquía es sinónimo de cadena de mando; el
poder de dirigir desciende en cada nivel hacia el inmediatamente inferior, que
tiene la obligación de obedecer.
• Comunicación y coordinación. Las líneas que unen los rectángulos muestran
su interdependencia. El sistema de comunicación de una estructura
organizacional permite la acción coordinada de los bloques de trabajo.
LÍNEA Y ASESORÍA
En la organización de línea no hay ninguna interferencia entre cada nivel jerárquico
y el nivel inferior. En la organización de línea y asesoría, hay unidades de trabajo
situadas al lado de la línea. Esas unidades de asesoría prestan servicios a unidades
de línea, en particular al nivel jerárquico inmediatamente superior.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
APLICACIONES DEL MODELO FUNCIONAL
El modelo funcional es apropiado para organizaciones que inician su ciclo de vida, son pequeñas y ofrecen sólo un producto o servicio. En estos tres casos hay un claro problema básico que debe resolverse: fabricar y vender un producto o prestar un servicio a un tipo específico de clientes, que son pocos o se distribuyen en un territorio limitado. El ofrecimiento del producto o servicio es el criterio principal a partir del cual se dividen las funciones y se crean los departamentos.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La estructura funcional presenta las siguientes características:
• El administrador principal tiene pleno control del destino de la organización
y certeza de que las actividades están orientadas hacia la misión.
• Hay una pequeña probabilidad de confusión en relación con las
responsabilidades. Las tareas están muy bien definidas.
• La concentración de especialistas en los grupos funcionales facilita el
desarrollo y la constante actualización de la competencia técnica.
• Si el tamaño aumenta mucho pueden surgir ciertos problemas, entre ellos, la
excesiva especialización: las funciones se van subdividiendo sucesivamente
y creando nuevas capas funcionales y nuevos cargos especializados. La
estructura tiende a volverse compleja, piramidal y feudal, lo que genera un
distanciamiento de los objetivos principales.
Organización territorial
El criterio geográfico (también llamado regional) consiste en atribuir a cada unidad de trabajo un territorio o “parte del mapa”. Este criterio lo utilizan las empresas que operan en áreas grandes o en lugares diferentes, y en cada sitio es necesario asignar recursos o autonomía. Es lo que sucede cuando los clientes o fuentes de recursos están dispersos.
APLICACIONES DEL MODELO TERRITORIAL
El empleo de los territorios como criterio de organización puede ocurrir tanto en el primer nivel jerárquico, inmediatamente abajo del administrador principal, como en niveles inferiores.
En los niveles inferiores al del administrador principal, es común utilizar el criterio
territorial para organizar áreas de ventas y de prestación de servicios, en especial
cuando la compañía concentra sus actividades productivas y administrativas en un
lugar (o matriz), pero tiene operaciones comerciales y de servicios en áreas dispersas.
CARACTERÍSTICAS DEL MODELO TERRITORIAL
Muchas características del modelo funcional se repiten en el modelo territorial. Otras son específicas:
• La administración general tiene pleno control del desempeño en cada unidad
regional y en el conjunto. Es posible individualizar y visualizar los resultados
esperados de la organización como una totalidad, región por región.
• Los administradores y empleados de cada región se convierten en especialistas
en sus respectivos territorios.
• Con el crecimiento pueden aparecer disfunciones. Cuando hay una
diversificación de productos y clientes en las diferentes regiones, la división
de responsabilidades puede ser confusa.
• Si un mismo producto o servicio se comercializara en diferentes regiones, la
organización podría tener dificultades para decidir si su administración debe
ser centralizada o descentralizada.
• Las funciones de producción, ventas y finanzas/administración pueden
desempeñarse en cada una de las regiones o estar centralizadas, subordinadas
al administrador principal.
Organización por producto
Cuando la empresa trabaja con varios productos o servicios que tienen importantes diferencias entre sí, es adecuado administrar cada uno en forma individual. Esta elección deriva en una estructura organizacional donde la responsabilidad se divide usando el producto o servicio como criterio. En consecuencia, cada unidad de trabajo tiene responsabilidad y autoridad sobre un grupo de operaciones o sobre todas las operaciones relacionadas con un producto o servicio.
APLICACIONES DE LA ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO
El criterio del producto o servicio puede usarse en empresas industriales (para estructurar líneas de producción) y comerciales (para especializar el proceso de ofrecimiento de servicios). Puede usarse en el primer escalón abajo del administrador principal o en niveles inferiores.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO
Las principales características de la organización por producto son las siguientes:
• A medida que los productos y servicios de una empresa se diversifican, crean
necesidades específicas. La organización por producto es capaz de atender
las necesidades específicas de planeación, fabricación y distribución de los
diferentes productos y servicios.
• La preocupación por el producto y sus necesidades específicas estimula la
mejora continua y la innovación. Los empleados se vuelven extremadamente
competentes en entender los productos, su modelo de fabricación y sus
aplicaciones.
• Puede haber una tendencia a abandonar la innovación, como sucedió con
la industria automotriz antes de la apertura a la competencia internacional.
• La organización por producto obliga a las personas a concentrar su atención
en las necesidades de los clientes. El enfoque en el cliente tiende a reforzarse.
• Las funciones de producción, venta y finanzas/administración pueden
encontrarse dentro de los departamentos responsables de los productos, o
estar centralizadas, subordinadas al administrador principal.
Organización por cliente
El criterio del cliente es apropiado cuando la organización atiende a diferentes tipos de clientes con necesidades muy distintas, o cuando los clientes son iguales pero tienen necesidades diversas.
Son usuarios tradicionales del criterio de la departamentalización
por clientes:
• Fabricantes de ciertos productos destinados al consumidor final y al
mercado industrial, como las ensambladoras de vehículos —que venden
a las concesionarias y a los grandes consumidores— y las compañías de renta
de autos.
• Agencias de publicidad.
• Bancos, que segmentan su servicio en el comercio minorista y los
cuenta habientes con ingresos altos.
APLICACIONES DE LA ORGANIZACIÓN POR CLIENTE
La organización por cliente puede utilizarse en cualquier nivel jerárquico y área funcional de la estructura, siempre que existan diferencias significativas entre los clientes que justifiquen algún tipo de tratamiento especializado. El volumen de compras, las características especiales de los productos, la intensidad y frecuencia de la atención exigida, son algunos criterios que por lo general diferencian a los clientes entre sí.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN POR CLIENTE
La organización departamentalizada por clientes tiene muchas similitudes con la organización por productos y áreas geográficas:
• Su principal característica es el perfeccionamiento de la competencia de los
empleados en atender las necesidades del cliente. .
• Es más fácil definir y pedir cuentas de las responsabilidades en relación con
la atención del cliente.
• Así como sucede con la organización por producto, la evaluación del
desempeño se facilita en una organización por cliente.
Organización por áreas de conocimiento
Las escuelas, los laboratorios y los institutos de investigación trabajan con diferentes
áreas de conocimiento, que son sus líneas de productos. En esas organizaciones, los
departamentos se crean para realizar actividades especializadas en las diversas áreas.
Por ejemplo: contabilidad, administración y economía o ingeniería civil, mecánica y
eléctrica. La organización por áreas de conocimiento (u organización por
disciplinas) promueve la concentración de personas con las mismas competencias
y normalmente con intereses de estudio y preparación similares.
APLICACIONES DEL MODELO DE LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO
En las organizaciones que trabajan con la búsqueda y aplicación del conocimiento,
la forma de dividir el trabajo consiste en agrupar a las personas según su especialidad
o competencia básica.
CARACTERÍSTICAS DEL MODELO DE LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO
Las principales características de la organización estructurada por áreas de conocimiento
son las siguientes:
• Concentración de personas con la misma competencia técnica en unidades
especializadas de trabajo: centro de ciencias humanas, centro de ciencias
exactas, etc.
• Se valoran los procesos colectivos de decisión y la delegación de autoridad en
los niveles más bajos de la jerarquía.
• Posible dificultad de comunicación y colaboración entre personas de
especialidades diferentes.
Organización por proyectos
Los proyectos son actividades temporales (o finitas) cuyo objetivo es ofrecer un
producto o servicio singular, a fin de atender una solicitud en especial. Para desarrollar
proyectos es necesario crear organizaciones temporales, que se alojan dentro
de la estructura funcional permanente. A una organización temporal, creada para
realizar un proyecto, se le llama organización de proyecto.
APLICACIONES DE LA ORGANIZACIÓN DE PROYECTO
Una organización de proyecto debe formarse e insertarse en una estructura funcional
permanente cuando haya un emprendimiento temporal, llamado proyecto, con
el objetivo de ofrecer un producto singular.
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES DE PROYECTOS
Hay dos tipos principales de organizaciones de proyectos: proyectos autónomos y
estructuras matriciales. Cada uno tiene sus características, las cuales se analizan a
continuación:
Proyectos autónomos
Una estructura de proyecto autónomo consiste en un departamento temporal, separado
de la organización en forma permanente. En ese departamento trabaja un equipo multidisciplinario, dedicado exclusivamente a un proyecto. En
cuanto éste termina, el grupo se desintegra y el departamento temporal desaparece.
• El modelo del proyecto autónomo es apropiado para emprendimientos
temporales grandes, estratégicos, con alto grado de innovación y que cuentan
con recursos suficientes.
• El proyecto autónomo está en el mismo nivel de los departamentos
permanentes o incluso en una posición relativamente más importante y recibe
gran atención por parte de la administración superior.
• De manera eventual, el equipo del proyecto autónomo recibe la colaboración
de profesionales externos a las plantillas permanentes de la organización
principal.
Estructura matricial
Una estructura matricial es un equipo multidisciplinario temporal, cuyos integrantes
se dedican en forma simultánea a otros proyectos.
• El equipo de una organización matricial está compuesto por empleados de
las áreas funcionales que son “prestados” para el proyecto por periodos
determinados hasta que se termine el proyecto.
• Cada especialista funcional involucrado en el proyecto mantiene su relación y
sus compromisos con su departamento funcional permanente.
• La estructura matricial equilibra la competencia técnica de la estructura
funcional con la acción orientada al resultado de la organización de
proyecto.
• La estructura matricial compromete los principios clásicos de la unidad de
mando y de la equivalencia entre responsabilidades y autoridad. Hay una
doble subordinación, dado que los integrantes del equipo trabajan al mismo
tiempo con sus jefes permanentes y con el gerente del proyecto.
Organización por procesos
La administración por procesos (u organización por procesos) consiste en administrar
las funciones permanentes de la empresa como eslabones de una cadena
—o procesos interconectados— y no como departamentos aislados unos de otros.
El resultado es una estructura horizontal, en lugar de la estructura vertical creada
por la cadena de mando. La horizontalización reformula el modo de administrar las
funciones, dirigidas hacia la atención de las necesidades de los clientes.
APLICACIONES DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Los procesos organizacionales son secuencias de actividades que transforman insumos
en productos o resultados. El principal proceso es el productivo, que transforma
materias primas y componentes en productos terminados. Este proceso es
sólo parte de un proceso mayor, llamado cadena de abastecimiento, que comienza
con el desarrollo de proveedores y termina cuando el producto o servicio llega al
cliente.
• La organización por procesos es apropiada cuando la empresa pretende
que todas esas funciones trabajen de manera coordinada, por medio de la
comunicación entre todos los departamentos involucrados, a fin de aumentar
la eficiencia a lo largo de todo el proceso.
• La necesidad de una relación estrecha entre fuentes de abastecimiento,
mercados y clientes es un factor determinante de la adopción del modelo de la
organización por procesos.
• Algunos procesos involucran casi siempre muchas funciones y departamentos,
como es el caso de la cadena de abastecimiento. Otros procesos se desarrollan
dentro de uno o pocos departamentos o implican pocas funciones.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
• En una estructura horizontalizada, los departamentos no se destruyen.
El cambio consiste en implantar una forma distinta de administrarlos.
• Los procesos se administran mediante equipos interdisciplinarios
autodirigidos, los cuales asumen responsabilidades con respecto a los
objetivos mensurables de desempeño.
• El principal indicador de desempeño de un equipo de proceso es la
satisfacción del cliente.
• Una organización que pretende adoptar el modelo de gestión horizontal debe
ofrecer todos los datos a sus empleados y capacitarlos para que hagan sus
propios análisis y tomen sus propias decisiones.
Unidades de negocios
Conforme las organizaciones crecen, sus negocios (o áreas de actuación) tienden
a diversificarse, aumentando así la necesidad de descentralizar las actividades y la
autoridad. Cuando eso ocurre, algunas empresas adoptan el modelo de las unidades
de negocios, o unidades estratégicas de negocios.
APLICACIONES DEL MODELO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS
Las unidades de negocios se vuelven necesarias cuando la organización:
• Empieza a actuar en diversos territorios distantes y diferentes entre sí.
• Atiende mercados muy diferentes entre sí, cada uno de los cuales tiene
necesidades muy particulares.
• Trabaja con líneas de productos y servicios muy diferentes entre sí.
CARACTERÍSTICAS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS
Una unidad de negocios es un departamento responsable de un área geográfica,
mercado o producto, cuyo gerente se subordina directamente al administrador
principal.
• Como existen varios grados de descentralización, hay diversas modalidades
de estructuras de unidades de negocios. Cuando la descentralización es
extrema, la unidad de negocios es totalmente responsable de sus resultados y
dispone de los recursos que le posibilitan una autonomía total.
• La organización estructurada en unidades de negocios tiene un grupo de
servicios centralizados, llamados servicios corporativos (o áreas corporativas). La cantidad y la naturaleza de los
servicios descentralizados dependen del grado de descentralización de toda la
estructura.
• La estructura de las unidades de negocios ofrece la gran ventaja de concentrar
recursos especializados (en productos o áreas geográficas) para posibilitar
el aprovechamiento de muchas oportunidades diferentes.
Modelos de organización
Modelos de organización
Las organizaciones difieren entre sí y al mismo tiempo comparten similitudes. Éstas permiten identificar modelos en los que aquéllas encajan. ¿Qué es un modelo (o patrón o estilo) de organización? Es un conjunto de características que explican la estructura organizacional y el comportamiento de las personas. Existen dos modelos principales: el mecanicista y el orgánico.
MODELO MECANICISTA
La organización mecanicista o burocratizada hace énfasis en las reglas e intenta imitar el funcionamiento estandarizado de una máquina. Las personas tienen poca autonomía y no hay espacio para improvisar. Las organizaciones que siguen este modelo tienden a ser impersonales, rígidas, y a estar reglamentadas. Dan importancia a la jerarquía y al cumplimiento de las normas.
MODELO ORGÁNICO
Las organizaciones que siguen este modelo intentan reducir el grado de formalidad e impersonalidad. Hacen hincapié en el sistema social y la iniciativa de las personas. La jerarquía y la especialización son menos importantes que en el modelo mecanicista. Se alienta la comunicación informal. Ninguna organización es exclusivamente mecanicista u orgánica. Todas combinan elementos de ambos modelos y puede predominar uno u otro, según la situación.
Condicionantes de la estructura Organizacional
Como se recordará, la teoría situacional explica la manera en que los modelos de organización se adaptan a diferentes situaciones o circunstancias. De acuerdo con el enfoque situacional, tanto el modelo mecanicista como el orgánico, al igual que las distintas estructuras organizacionales, se ajustan a determinadas situaciones. Una situación se define en términos de variables, como la tecnología, la estrategia, los recursos humanos y el ambiente. El comportamiento de esas variables determina cuál es el modelo apropiado de organización.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La primera variable que afecta el tipo y el modelo de estructura es la estrategia. La estructura organizacional es una herramienta que sirve para ejecutar todos los tipos de planes.
TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA
La tecnología se relaciona con la naturaleza de la actividad y el uso del conocimiento.
AMBIENTE Y ESTRUCTURA
La estructura organizacional también varía de acuerdo con el ambiente externo. Un estudio realizado por Lawrence y Lorsch sobre empresas de diferentes ramos industriales intentó entender las demandas impuestas por el ambiente y su impacto en dos características de la estructura organizacional: diferenciación e integración. Diferenciación significa división del trabajo y especialización. Integración y colaboración entre departamentos, a fin de alcanzar la unidad de esfuerzo necesaria para realizar los objetivos organizacionales.
Análisis y cambio de la estructura organizacional
Las organizaciones sufren el continuo impacto de fuerzas internas y externas en las variables situacionales, que exigen cambios en su estructura. La herramienta principal para el análisis es la identificación de necesidades de cambio en la estructura organizacional, así como lo es el organigrama lineal (o matriz de responsabilidades) para definir los cambios que deben efectuarse. El organigrama lineal es una técnica que muestra cómo se distribuyen las responsabilidades y la autoridad entre los cargos y los departamentos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Todas las organizaciones desarrollan una cultura, cuyo contenido específico depende del aprendizaje adquirido en el proceso de resolver problemas de adaptación al medio ambiente y de convivencia interna. El elemento más simple y explícito de la cultura, que ejemplifica este proceso, es el lenguaje.
Componentes de la cultura organizacional
El análisis de la cultura organizacional es una tarea compleja, pues no todos sus componentes son observables. Para entenderla mejor es necesario distinguir los componentes que se pueden observar directamente de aquellos que requieren un análisis profundo.
ARTEFACTOS
Los componentes más visibles de una cultura organizacional son sus artefactos. Éstos comprenden la arquitectura, los vehículos, la ropa y los productos que las personas utilizan.
TECNOLOGÍA
Las organizaciones (y todos los tipos de grupos sociales) transforman el conocimiento y la experiencia en recursos, productos y servicios, desde la elaboración de pan hasta la exploración del código genético humano. La tecnología es el conjunto de conocimientos que las personas y las organizaciones utilizan para resolver problemas.
SÍMBOLOS
Los símbolos comprenden comportamientos y objetos que transmiten mensajes y significados dentro de una cultura organizacional. Son elementos como ceremonias, rituales, imágenes, hábitos y lenguaje.
VALORES
Los valores son la parte más íntima de la cultura organizacional. Comprenden creencias, prejuicios, ideología y todas las actitudes y juicios que comparten los integrantes de la empresa respecto de cualquier elemento interno o externo.
Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional define la forma en que los integrantes de la organización deben interactuar entre sí y con el mundo externo.
CONVIVENCIA INTERNA
Una de las principales funciones de la cultura es regular las relaciones entre los miembros de la organización: cómo deben interactuar, qué trato darse y cómo resolver conflictos.
REGLAS DE CONDUCTA EN LAS RELACIONES CON EL MUNDO EXTERIOR
La segunda función importante que la cultura desempeña es regular las relaciones con otros grupos y con el ambiente en general: la forma en que debe enfrentarse al mundo externo y en que debe tratarse a los miembros de otros grupos.
Disfunciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional puede desarrollar disfunciones, que perjudican la capacidad de resolver los problemas de convivencia interna y adaptación externa.
• Dificultad para entender y procesar cambios ambientales. • Resistencia generalizada a la necesidad de cambios internos.
• Dificultad de aceptar culturas y puntos de vista ajenos.
• Tendencia a subestimar a otros grupos, en especial a competidores y clientes.
• Uso excesivo de argot o vocabulario ocupacional como disfraz de solidez intelectual, lo que perjudica la comunicación con otros grupos.
• Tendencia a utilizar más recursos para cuidar la propia organización que los que se usan en la misión de atender a los clientes.
Sociología de las organizaciones
Socialización (o aculturación) es el proceso por medio del cual los individuos aprenden y adquieren la cultura de una organización u ocupación.
ETAPAS DE SOCIALIZACIÓN
El proceso de socialización pasa por tres etapas principales:
I. Expectativa y preparación. La adquisición de los comportamientos o reglas de conducta de una cultura es un proceso que comienza antes del ingreso en la organización o grupo.
II. Ingreso. En el momento en que ingresa a la organización, la persona empieza a pasar por diferentes procesos formales e informales de aprendizaje de comportamientos.
III. Ajuste e integración. En la fase de ajuste e integración, los recién llegados adquieren el comportamiento esperado y empiezan a ser considerados miembros de la organización.
Singularidad y diversidad cultural
A pesar de haber dos problemas básicos por resolver: convivencia y adaptación al mundo exterior, los patrones culturales varían de una sociedad a otra porque los recursos utilizados y las experiencias son diferentes. La variación en las formas de resolver los problemas de convivencia y adaptación al mundo exterior genera la diversidad cultural. La manera específica en que cada grupo, organización y comunidad resuelve sus conflictos genera la singularidad cultural.
DIVERSIDAD
Todos los pueblos y sociedades enfrentan los mismos tipos de problemas, pero con recursos y enfoques diferentes. De este modo, las organizaciones formadas dentro de una misma sociedad tienden a ser similares entre ellas, porque son microcosmos de la misma.
SINGULARIDAD
La singularidad cultural se manifiesta no sólo en las especificidades de cada organización, sino también dentro de cada grupo y profesión.
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